Exitos y fracasos del project leader

Alberto Martín Vicente

Sales Manager en Schibsted Spain

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Cómo ser un gran líder de proyectos

 

“Se necesitan hombres para un viaje peligroso. El sueldo es bajo, el frío brutal, habrá meses largos de oscuridad, peligro constante, y el regreso a salvo está en duda. En caso de éxito, habrá honor y reconocimiento”, decía el anuncio que el aventurero británico Ernest Shackleton publicó en los diarios de su país en los primeros meses de 1914.

Más de 5.000 hombres atendieron al llamamiento, pero solo escogió a 27 de ellos. Tras siete meses de preparación -“el Jefe”, como le llamaban- y sus tripulantes estaban ante las puertas de una experiencia que los marcaría para siempre, no antes sin numerosas gestiones para convencer y conseguir la financiación necesaria para llevarla a cabo.

De esto también se debe de encargar un buen responsable de proyecto. Según el plan pactado, navegarían hasta la costa y desde allí con un equipo de cinco personas cruzarían a pie por primera vez en la Historia 1.500 kilómetros del helado territorio Antártico. Pero la situación llegó al límite el 14 de febrero de 1915 cuando el barco quedó atrapado por el hielo. Shackleton se enfrentó a la situación con enorme calma y optimismo. En un momento en que las diferencias entre los miembros de su tripulación se intensificaban, se enfocó en hacerles entender que eran un equipo y dependían los unos de los otros.

El 21 de noviembre, la embarcación se destruyó por la presión del hielo. Rescataron lo esencial. El ánimo de los hombres empezó a quebrase y Shackleton cambió una vez más el enfoque. Su fracaso no sería devastador si lograba mantener la moral de sus hombres y, sobre todo, si los devolvía con vida a sus hogares. Llegaron a Isla Elefante cuando estaban ya casi al borde de la locura. Era por fin tierra firme, pero hostil y llevó a Shackleton a jugársela: tenían que salir de allí, que les rescataran. Para ello necesitaría navegar 1.300 kilómetros hasta las islas Georgias del Sur. “El Jefe” escogió a dos hombres y con ellos, un bote. Era el 22 de abril de 1916.
Tres veces intentaron rescatar a la tripulación sin éxito. El gobierno chileno desempeñó un papel importante, prestó un mejor bote y al cuarto intento lograron dar con isla Elefante y con cada uno de los 25 hombres, todavía con vida. Shackleton y sus hombres habían fallado en su travesía inicial, pero, después de estar cara a cara con la muerte varias veces, lograron que el optimismo, a veces inexplicable, de su guía y “Jefe” prevaleciera, demostrando que definitivamente, por resistencia y persistencia se puede y se debe sobrevivir.

Históricamente, a los líderes o gestores de proyectos se les ha llamado o conocido de diversas formas, pero hay un rasgo que sin duda les ha identificado a todos: los resultados y objetivos conseguidos. Si tuviéramos que identificar una lista de las prioridades básicas por la que se rige un director de proyectos, podríamos agruparlas en las siguientes:

 

  • Planificación: El desarrollo del plan del proyecto
  • Las partes que deben estar involucradas o los “interesados/afectados”: La gestión de todos aquellos agentes vinculados de alguna forma al proyecto.
  • Comunicación: Gestión de la Comunicación entre todas las partes.
  • Liderazgo del equipo: Administración del equipo del proyecto.
  • Riesgo: La gestión de los posibles riesgos que nos alejen de la consecución del objetivo.
  • Planificación de fechas: La gestión de fechas perfectamente detalladas.
  • Presupuesto: La gestión del presupuesto del proyecto.
  • Conflictos: La gestión de los posibles conflictos.
  • Entrega: La gestión de la entrega de cada fase y resolución del proyecto.

 

Teniendo en cuenta todo lo anterior como denominador común, a continuación, os detallamos, las que en Schibsted Spain consideramos que deben ser las señas de identidad que todo Project Leader debería tener. Especialmente a nivel de cliente interno, externo y en la mayoría de las ocasiones, la unión de AMBOS:

 

  1. Ser capaz de liderar todo el proyecto, desde el punto de vista de los procesos (cada una de las actividades que ayudan en cada momento estipulado, a la consecución del objetivo/s del proyecto).
  2. El cliente, para el que se desarrolla el proyecto, tiene un único contacto y enlace principal (SKAM, KAM o AM) en Schibsted. Ese….has de ser tú!!!!.
  3. Será capaz de involucrar a más de un departamento y persona a la vez. Toda ayuda es poca y todo conocimiento que se aporta a un proyecto, lo enriquece.
  4. Los integrantes del proyecto lo sienten como suyo. Cuéntamelo y lo olvidaré, enséñamelo y lo recordaré, involúcrame no solo lo ENTENDERÉ, si no que lo HARÉ MÍO” (Confuccio).
  5. La comunicación debe fluir entre los diferentes integrantes del proyecto. Establecer un buen flujo y dinámica de comunicación para estar informados es vital para el buen desarrollo de un proyecto.
  6. Ser capaz de integrar al cliente, de manera puntual pero tantas veces como sea necesario, en reuniones presenciales con otros departamentos de Schibsted. Esto nos permitirá a todas las partes comprender de primera mano, las NECESIDADES, de cada una de las partes.
  7. Será capaz de manejarse bien a nivel internacional si fuera necesario, para recabar conocimiento o compartirlo con otros equipos de Schibsted. Buenas prácticas ya realizadas, procesos, tecnología, herramientas,….nos ayudarán con los tiempos, soluciones, ideas innovadoras y  perseguir los mejores beneficios para nuestros clientes.
  8. Eres capaz de que las distintas fases del proyecto se entreguen en plazo. Los tiempos….son vitales y el cumplir con los tiempos esperados,…MÁS.
  9. Pides y das feedback a los diferentes integrantes del proyecto. Ya sabemos que el feeback es AMOR y de las herramientas más potentes para poder ser cada día mejores.
  10. Defines correctamente los roles de los diferentes integrantes del proyecto. Cada integrante del proyecto, debe conocer perfectamente que se espera de él en cada momento.
  11. Se deben definir y establecer las EXPECTATIVAS de los unos y los otros, muy claramente. Hemos de evitar el caer en sentimientos de decepción.
  12. Convocas las reuniones periódicas con una agenda y objetivo previo y envías actas posteriormente, con tareas, “owners y deadlines” consensuados y dejados muy claros, durante el desarrollo de las mismas.
  13. Todos los integrantes del proyecto tienen claros y están seguros de que tú como líder, eres el FARO del proyecto.

 

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La principal diferencia entre que un proyecto sea un éxito o que sea un fracaso, radica en la persona que lo lidera. Si el resultado es importante, lo son más aún todas las personas que nos puede ayudar a conseguirlo. Para llevar a buen puerto un proyecto, tenemos que estar dispuestos a adaptarnos a los imprevistos y cambios de rumbo durante el mismo.

El proyecto de Shackleton tuvo que ir adaptándose desde el primer día, incluso el fin y objetivo inicial de la expedición. Tras interpretar en cada momento y fase, la situación y tomar las decisiones correctas, consiguió que una misión que a priori había fracasado se tornase en un éxito por una causa aún más valiosa que ser los primeros en atravesar la Antártida a pie, que fueron las 28 vidas humanas que regresaron a sus casas con vida.

Todos llevamos un líder dentro y podemos llevar a buen puerto un proyecto. ¿Aún no te has dado cuenta que tú eres uno de ellos y que Schibsted Spain reúne todas las condiciones necesarias para que tus proyectos se culminen con éxito?…pues hoy es el día en que debes empezar a imaginar cómo los vamos a celebrar!!!

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